波司王晨华谈转型升级：“四高”改变传统基因
发布日期：2016-07-21 浏览次数：
近年来，我国总体经济增长速度趋缓，导致国内内需增长乏力，服装行业面临产能过剩、品牌竞争力下降，加之越来越多的海外品牌加快对中国市场业务的扩展，国内服装行业面临十分严峻的形势。作为一家有着40年历史的老牌服装企业，波司登在国内消费升级和供给侧改革的大势下如何调整步伐，实现转型升级?
近日，在由中国连锁经营协会主办的2016年中国购物中心与时尚零售发展论坛上，波司登国际控股有限公司副总裁王晨华介绍了波司登的实践经验。
王晨华表示，从上世纪90年代末到本世纪初，波司登曾经有过一段“幸福时光”：设计师一年不需要设计很多款式，营销人员也相对轻松，只要一降温，羽绒服销量就随之增加，客户们背着钱排队提货，一个款式在市场上就能卖100多万件。然而，时过境迁，与很多服装企业一样，波司登面临产能过剩、品牌竞争力下降以及零售模式老化等问题。为此，波司登采取了一系列应对措施。
第一，高品质的制造。尽管追求高品质一直是波司登的经营理念与强项，但不同工人代际的差别与人工成本的增加倒逼企业转换生产思路，即“用机器换人工”。据王晨华介绍，波司登引进了先进的模板机进行智能生产。智能模板不仅缝制的工艺和水准非常高，而且生产效率可以提高60%，降低了生产成本。
第二，高颜值的设计。“服装是一种创造美和引领美的产业，设计创新是服装产业顺应供给侧改革的重要抓手和着力点。”王晨华说，“我们董事长经常讲要把品牌设计的元素充分地融入进去，设计就是生产力。”波司登抓住“时尚+”“品质+”“温暖+”的品牌定位，把色彩和创新融入服装的DNA。王晨华表示，波司登推出的一款重量仅260克的羽绒服，时尚又保暖，获得了良好的市场反响，有些女性消费者甚至购买了好几件不同颜色的同款商品。
第三，高愉悦的体验。“我们把精力放在商品研究、设计创新、店铺视觉等方面，从店铺的灯光、音响，营业员的笑容、站姿，产品的陈列和色彩的规划等方面都作了综合考量。”王晨华说。近日，重装面世的波司登北京西单大悦城旗舰店，由日本设计师作全面规划，并且逐个细节都进行推敲，让消费者一进店就能感受到愉悦的购物氛围。
第四，高效率的营销。借2012年伦敦奥运会举办之机，波司登伦敦旗舰店开业，加上当时波司登收购了两个英国服装品牌，受到了国际媒体的广泛关注，扩大了品牌影响力。2015年意大利米兰世博会举办期间，波司登在当地火车站、机场和出租车身投放了大量广告，助力品牌形象在国际市场上的拓展。
波司登发布的2015年年报显示，为配合品牌转型策略，波司登继续关闭竞争力不足的销售网点，对优质高效的销售网络进行优化升级。虽然传统的销售渠道数目减少了，但集团配合消费模式的改变采取了创新的销售和推广方式。
例如，2015年，波司登首推游击店(Pop‐up Store，亦称移动概念店或短期概念店)的方式，在9月~12月的销售旺季轮流在国内6个重点市场的黄金购物地段开设6家游击店来推广集团的新羽绒服产品，以创新的展示设计吸引人流和消费者眼球，并通过各种现场活动、表演、游戏等加强与消费者的互动，从而提升品牌知名度。游击店的市场反应超出预期，不但成功地在当地制造话题，被媒体广泛报道，也成功带动波司登在当地的销售成绩。
波司登方面表示，未来是波司登品牌重塑的新阶段，企业会为提升产品差异化和符合市场消费趋势，继续深入研究消费市场的消费特点，通过对零售数据的深入分析，更精准地安排各款式产品的生产，包括在制定生产计划之前先在实体店对某些主推产品和款式进行试销，以测试和了解市场反应，从而制定相应的生产和销售方案。
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