目前，我国购物中心所呈现的整体趋势是，正在由一二线发达城市向三四线城市快速延伸覆盖;从大而全向主题化、精细化的方向转变;向年轻化、时尚化、精品化方向演进;选址也开始转向城市新兴商圈或城郊转移；服务定位也更注重生活配套、家庭娱乐的主题。但在市场高度泡沫化、电商冲击之下，发展疲态渐显。
 

     根据近年购物中心的发展特点，我们判断，2016年我国购物中心或呈以下走势：
 

     一、门槛更高，主客换位，盖个场子就开mall历史终结

     首先就是招商难题。经济不景气，越来越多的品牌采取收缩战略，不肯轻易开店。渠道变革，不少品牌选择自建渠道，自建网上商城，自开线下直营店。有开店意向的，由于新项目层出不穷，选择余地极大而变得相当挑剔，相当难请，借机压价、另加苛刻条件成为常态，总之，零供双方的强弱之势已然易位，购物中心经营者话语权越来越弱。
 

     此种情况下，购物中心业主要么承诺“免租”、提供“装补”，要么委托招商机构招商，但无论作何选择，都增加了成本，抬高了门槛。即使肯“出血”，也未必填得满场子。这几年来，因为招商难到位而一再延迟开业的项目随处可见，虽勉强开业而大量空场的也不在少数。相当多的购物中心项目几乎没有选择，“捡到篮子里的都是菜”，这又陷入了同质化怪圈。虽然可以冀望于后期调整，但前期不能一炮而红，后期调整同样会面临“巧妇无米的”窘境。
 

     另外，由于数量太多，购物中心对外观设计、内部空间、景观打造、功能配备的要求会越来越高，“装备竞赛”愈演愈烈，市场代有项目出，各领风骚一二年。而这显然会拉高购物中心的准入门槛，为项目建设投资回收和后期运营成本平衡带来巨大压力。
 

     二、两极分化，洗牌加速，走向集中和垄断成为趋势

     过去几年，在地产界、各地政府的大力推动下，mall建设“大跃进”持续火爆;而近几年，众多零售商纷纷视购物中心为抵抗电商冲击的法宝，大干快上，致使我国的购物中心迅速从数量不足到整体过剩。尽管未来“购物中心热”会冷却下来，重归理性，但在投资惯性的作用下，2016年显然还停不下来，数量过多，布局不合理，供应速度远超需求增长，依然是制约我国mall健康发展的最大瓶颈。
 

     一方面是经济下行、需求疲软，一方面数量猛增、竞争激烈、分流严重，两头挤压，购物中心招商困难、营运困难、生存艰难的压力持续放大，再加上购物中心是个对资金流需求庞大的行业，所以一般的购物中心生存空间越来越逼仄。那些拥有丰富资源、专业团队、零售经验、实力雄厚的购物中心，如万达、银泰、宜家、永旺、大悦城等，优势会越来越明显，品牌化、连锁化、特色化的道路会越走越宽;而那些规模不大、实力不强、缺乏专业购物中心运营经验和运营资源的、由地产商开发的购物中心，会越发举步维艰，甚至会成为第一步倒下的“先烈”。
 

     物业标准低劣、模式陈旧是我国很多购物中心先天缺陷。根据仲量联行的研究数据显示，在中国8300万平方米已经建成的购物中心总量中，仅有10%-15%符合国际物业标准，这与国际上标准化、高品质物业形成鲜明对比。那些低端购物中心物业，在与品牌化、资本化、连续化的购物中心竞争面前，显然不具备对抗实力。
 

     另据了解，我国规划待建的购物中心有一半开不了工，开工建设的有一半难以按期开业，开业的项目中有近一半处于亏损，整体成功率不足2成。客流旺盛、盈利可观的，只有少数巨头。大面积的不景气，为行业领先者并购提供了契机，购物中心走向品牌化、连锁化的趋势不难想象，集中度进一步走高，甚至形成某种程度的垄断也是大概率之事。
 

     有人或寄望于“轻模式”走出困境，但我们感觉购物中心的“轻资产化”可能是个伪命题，你自持自营尚且难以盈利，租赁联营更只会沦为业主的“打工仔”。至少，现阶段还没有看到有成功的租赁购物中心。玩“模式”也需要资本，万达不缺资源，“轻模式”走的是众筹之路，这种互联网金融的玩法一般企业根本不具备条件。
 

     随着经济景气指数持续低迷，2016年不排除有购物中心关店停业，第一张多米诺骨牌倒下之后，连锁反应或将开启。一旦如此，其震荡远非百货店关店可比。但数量泛滥之势如不抑止，购物中心倒闭潮将难以避免。
 

     三、阵营分裂，平台唱戏，“智慧化”将成购物中心标配

     去年5月，阿里喵街问世，年底，万达飞凡上线，此外，还有万江龙智慧商圈以及大悦城等自建“智慧化”，我国购物中心以企业自主(中粮大悦城)、强强联合(阿里+银泰)、入驻平台(喵街、飞凡+购物中心)三种路径走向“智慧化”新时代。
 

     喵街、飞凡等都基于wifi、iBeacon技术的智慧化解决了购物中心停车、找店、排队等难题，提供了消费积分、个性推送、互动营销等功能，顺应了互联网+的转型方向，增强了购物中心的娱乐、体验色彩，受到消费者欢迎和商家瞩目在情理之中。2015年圣诞期间，喵街、飞凡各联合数百家购物中心发力营销，盛极一时，一个跨境共融合、“智慧平台+购物中心”的营销模式清晰浮现。
 

      大多数购物中心将面临入不入驻平台、入驻哪个平台的选择。虽然理论上购物中心也可以自建智慧平台，但受限于技术实力、推广能力及运营成本，大多数购物中心可能会选择入驻平台，特别是在喵街、飞凡们大大肆烧钱补贴的攻势之下，很多购物中心可能难挡诱惑，半推半就地就“上了贼船”。
 

     2016年将是喵街、飞凡们的“攻城掠地年”，各方将在补贴、玩法上进行较量，以吸引商家入驻，这对那些“散兵游勇”的购物中心来说，也是聚客引流、提升销售的难得契机，而随着购物中心的“选边站队”，我国数千家购物中心可能分裂为几大阵营，这种局面对行业的长远发展有何影响，值得观察。
 

     四、渠道下沉，资源匮乏，机会之窗正在收窄
 

     据了解，我国8成左右的购物中心集中在一二线城市，许多地方早已布局饱和甚至严重过剩，空白点极其有限，更多地可能是在盘活存量上做文章。但很多零售企业都有自己的“购物中心战略”，挥洒的舞台只能“一路向下”。
 

     世邦魏理仕调查显示，2014年全球在建购物中心总面积为3900万平方米，其中亚太区在超过3200万平方米，超过60%的面积都在中国。到2018年，预计将有6146万平方米的新增供应陆续开业入市，占现有存量的63%。按照一个购物中心覆盖人口指标，我国购物中心的最大饱和度为6500个，但是目前已有4700个，同时还有大量规项目，按照这样的状态，全面过剩为时不远。
 

      在一二线城市购物中心市场渐趋饱和、竞争激烈、成本攀升的背景下，三四线城市凸显新的发展空间的机会。数据显示，我国三四线城市占全国城市人口53%，而购物中心占比仅16.5%，数量相对较少、消费模式面临转型、消费体验亟待提升，加上方兴未艾的“造城运动”，购物中心的渠道下沉极具想象空间。
 

     仲量联行数据显示，美国平均每1000人拥有1500平方米的零售物业面积，而中国仅为235平方米。这并不能说明我国购物中心是一种奇缺资源，反而恰恰说明一线二线城市逐渐饱和，三四线城市需求尚未被填满这种不对称现象，尤其是高品质、优质管理和差异化经营的体验式综合体项目极度缺乏。
 

     但是，物业标准低、规范度差、招商难、投资回报低等问题困扰着三四线城市购物中心发展。研究机构发现，同样的品牌，在三四线城市的客单价和平效基本仅是一二线城市的60%左右。
 

     这或说明，三四线城市的饱和度虽低，但也决非购物中心投资经营的乐土。事实上，相当多的地级市甚至县城都有不少购物中心，如安徽芜湖的购物中心就已经泛滥成灾，间隔距离不足3公里，家家人气不足;河南某县城，城区人口20万，半径几百米商圈内购物中心就有好几家，经营惨淡。
 

     购物中心渠道下沉的时机也不会太多，当前和一二线城市相比是个机会，但也可能是陷阱，发展前景亦难预料。这主要源于消费人口、消费能力、品牌资源、运营专业能力的局限。三四线城市由于人口密度低，消费力相对于一二线城市普遍较弱，购物中心可能更强调全客层、包容性、大而全，跨界虽有空间，但唱主角的业态恐怕还是餐饮、影院、儿童娱乐等，“去零售化”的可能性不高，避开同质化、走出差异化更难。
 

     五、转型艰难，开放共融，百货店化或是发展方向

     我国购物中心最大的问题可能在于规划无序、发展失速，增长过快、数量过多带来包括招商困难、同质化严重、专业人才匮乏等一系列问题，再加上经济下行、电商冲击、消费转型，各种问题叠加放大，致使购物中心整体增长乏力、盈利困难，面临严峻的转型压力。
 

     “僧多粥少”的局面之下，以往的“原生态”营运模式很难适应未来竞争，定位主题化、经营差异化、营运精细化才能突出重围。如K11的艺术风格、宜家荟聚主打“快时尚”、万达城专注文化旅游、科技、演绎秀场互动之路等，明显与众不同。但这类的购物中心毕竟很少，大多数还是相同的业态、雷同的布局、“撞脸”的品牌，难以走出同质化的怪圈，急待转型调整。
 

     建筑设计上的创新、景观营造的创意、服务体验上的创造，都是差异化的努力方向，但这些还不是最核心的东西，差异化设计也不是搞怪式的，关键是要有几个特色定位、核心竞争力定位的主力店，要有几个能聚客引流的品类、业态，没有几个引爆客流的东西，很难形成特色和竞争力。
 

     但是，为什么零售商开发经营的购物中心普遍优于地产商?因为前者的购物中心中更多融入了百货店的运营模式，首先它有自己的主力店，如永旺梦乐城的永旺综合百货，宜家荟聚的宜家家居，万达广场的影院、酒店、宝贝王等，这些资源独一无二;其次，它更多地融入了百货店的经营手法，在营销、推广上实施整体策划、整体运作，也就是说，这些成功经营的购物中心表现出了高度的百货店化。
 

     过去那种把购物中心理解为房地产物业管理的意识是一种孤立的、片面的判断，这完全跟零售和商品经营割裂开来。购物中心现阶段的定位、发展虽然要具备引导消费、趋势导向的诉求和能力，但基于消费习惯和人气需求，仍然要从消费意愿出发，科学布局业态、品类。

     如果让购物中心完全去做物业经营或者娱乐，对消费者来说体验感、功能消费需求都可能会非常低，也就是说，一味的“去百货化”甚至“去零售化”同样难以成立，特别是对三四线城市的购物中心来说。
 

     我国购物中心不像国外的购物中心直接招进品牌商，更多的是以品牌代理商入住为主，特别是到三四线城市，与百货店并无二致。国外购物中心多以资产管理的方式去做，而中国购物中心招商、营运表现出了高度的“百货店化”。导致购物中心坪效远低于百货店坪效的问题在于有些购物中心采用了介于资产管理模式和百货模式之间的单一原始的租赁模式。
 

     购物中心的本质是经营客流，属“节日经济”的典型代表，“逢节必火”是其主要特征之一，因此，好玩、有趣才是王道，这就对经营者的资源整合能力、活动策划组织能力、宣传造势能力、会员服务能力提出了很高的要求，如果你只是物业式管理，只知商家的租金而不知其销售，还是一盘散沙式的管理模式，显然无法玩转“节日经济”。
 

     激烈竞争之下，购物中心早已是微利行业，扩销增收、精细管理、节支控费也是能否盈利的关键因素，改变单一的盈利模式，甚至适应引入自营，都是提升购物中心回报值的努力方向。但这些都要求购物中心对业态、品牌、商家有较强的掌控力，能对各种资源实行有效整合配置，这也是百货店化的主要表现形式和运营手段。

     学习、借鉴其它零售形态之长，从投资、合作、营运等维度进行模式重构，改变“物业公司式”的粗放、原始管理，实施精细化、精准化、专业化运营管理，是我国购物中心面临的一大课题。