茵曼是互联网浪潮中第一批成长起来并率先转型“价值型”品牌的代表。我们2007创建以棉麻文艺风格为定位的品牌“茵曼”。
 

     2011年双十一，“茵曼”以1787万日销售额超越传统品牌，位居天猫女装品牌榜首； 2014年双十一汇美集团销售额达1.85亿元。茵曼品牌不断刷新纪录，验证了其“棉麻生活品牌”战略的成功，而其商业模式也逐步从单一的电商向“电商+店铺+微商”整合升级。
 

     在这一新的模式中，茵曼通过供应链创新、渠道创新和商业模式创新等，不仅改变了传统服装行业单一的销售运作方式，也颠覆了企业与消费者的传统角色和关系。
 

     供应链创新：从面向合作伙伴到面向消费者

     在传统市场中，供应链运作主要是“供应商-生产商-经销商-零售商”的模式，而在电商市场中，供应链运作主要是“供应商-品牌商-消费者”的模式，消费者成为供应链的起点和终点，订单由消费者提交，产品由物流配送到消费者手上。
 

     在早期运作中，由于供应商无法适应电商方式的零散订单，茵曼开始将供应链从面向合作伙伴转变为面向消费者。
 

     茵曼“面向消费者供应链”的协同具体而言，由三部分构成：
 

     第一部分，供应链前端与消费者的协同。消费者通过订单、评价和反馈等影响企业的产品和服务设计；企业通过数据分析技术，挖掘消费者的行为偏好，推动产品和服务设计；
 

     第二部分，供应链前端与后端的协同。通过信息共享保障供应链前端需求向后端的传递和扩散，及后端向前端的响应和反馈，形成供应链协作共识；
 

     第三部分，供应链后端与消费者的协同。消费者通过订单、反馈和评价等影响供应链后端的采购、生产、仓储和物流；供应链后端通过深度协同，有效满足消费者快速且多样化的需求。
 

     在电商运作中，消费者体验是非常关键的。茵曼通过对消费者信息的挖掘进行需求预测，与供应商深度合作，将原来的大型生产线进行改造，来应对消费者下单的小批量、多品种、大波动等特征。
 

     供应链合作企业之间通过研发、生产和配送等环节信息共享带来的深度协同，也可以通过网上看到消费者对产品的评价和一件，不断改进消费者的服务体验。茵曼目前的供应链反应速度可以做到春夏7-15天出大批量（简称大货），秋冬出货20-25天。

 

     渠道创新：从重渠道到轻渠道
　　
     2015年7月，茵曼正式启动了“千城万店”项目，并公布了旨在重构传统零售商业模式的“茵曼+”战略。后者主要由三个“+”构成：第一是延伸产品品类，围绕“慢生活圈”战略将产品从女装延伸到生活空间7米可视范围内的产品；第二是营造慢生活的空间；第三是创建粉丝之家，通过覆盖全国主要城市的体验店，让粉丝之间更好地互动形成稳固的社群。
 

     传统渠道的作用会发生根本性变化：从经营产品到经营人（顾客粉丝）。作为具有互联网基因的茵曼，经过尝试和探索，发展出一种全新的融合型O2O战略。
 

     一方面，充分利用传统渠道的优势，让线下做线上难以进行的当面情感交流、试衣体验和各种粉丝活动，扩大品牌对消费者的影响力和渗透力；另一方面，充分利用线上渠道的优势，通过线上进行购买和支付，从“重渠道”变为“轻渠道”。
 

     千城万店+项目的核心就是从茵曼的“铁杆粉丝”中寻找事业合伙人，让消费者成为茵曼家的店主。2015年5月茵曼开始进行实体店的试营，截止10月底正式开业运营的茵曼+超过70家，目标是在未来五年，实现10000家在全国主要城市的覆盖。
 

     简单来说，茵曼在做的是新商业时代的“无印良品”模式，居于生活方式的多品类经营，满足消费者时尚生活圈内的覆盖。与此同时，茵曼的品类扩张不会像“无印良品”那么大而全，而是有选择性的规划与慢生活圈关联度最为密切的一些品类。
 

     商业模式创新：从交易价值到共创价值

     在茵曼看来，重构传统服装企业零售商业模式的本质在于改变消费者在价值创造中的角色和地位——企业将消费者转变为能够发挥主动性的合作资产——企业与消费者共同创造价值；这种合作资产可以被理解为，企业和消费者借助各自的资源解决各自的需求，由此双方都成为有价值的资产。
 

     茵曼就是将消费者视为企业的一种合作资产，他们参与企业决策，为产品改进提出建设性意见，还可以利用自身所掌握的社交资源强化企业的营销推广，帮助企业吸引更多的新顾客。
 

     企业与消费者能够形成合作资产的三个关键因素为：各自掌握的异质化资源、支持双方便捷交互的技术环境，及双赢互惠的合作保障。
 

     异质化资源是合作资产形成的资源基础，支持便捷交互的技术环境为双方异质资源的整合与利用提供了技术连接，双赢互惠的合作保障是能够将资源转化为资产的必要条件。
 

     茵曼的实践表明，在互联网的推动下，商业价值的创造不再是企业单方面的“单打独斗”，而是逐步转向消费者参与的价值共创。
 

     因此，重构传统服装企业商业模式的本质在于改变消费者在价值创造中的角色和地位，构建企业与消费者之间的全方位合作。
 

     无论是正在面向互联网转型的传统企业，还是寻求长远发展的互联网企业，如何为消费者深度参与价值共创营造便利的渠道和合作环境，成为一个至关重要的问题。